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中国移动虽然看不懂腾讯，但它觉得没有任何问题，就跟一头大象根本不需要去搞懂一只蚂蚁为什么跑得那么快。
那时业界有一句话是这样说的“在互联网领域，你很难看清事情的发展。这个领域新到连价值规律、商业规律都是全新的甚至反传统的。很多企业的发展依靠的是增长速度，而不是利润。”虽然这句话在今天看来没有任何新意，但在当时却有种石破天惊的意味，颠覆了很多传统企业的思维模式，这其中包括中国移动。第三回合：学不会
年，中国移动为布局互联网应用，推出了自己的
平台飞信，我相信此举跟腾讯当时的“红火”发展分不开，中国移动试图学习腾讯了。
到
年飞信一共发展了
.
亿用户，日活用户超
万。不过这与腾讯
的
.
亿注册用户、
.
亿活跃用户相比，仍有不小差距。
年，中国移动公开提出进军互联网，并发布《关于中国移动进军互联网的策略》，“全面发展互联网业务”被确定为中国移动
年的核心战略，消息一出，中国几乎所有的互联网业者都为之紧张起来，首当其冲的是近十万家无线互联网企业，但腾讯已经不在此列，当时的腾讯已经称为中国市值最高的互联网企业。中国移动总裁王建宙有一次在清华演讲时，对腾讯的态度用了一个词来形容——“钦佩”。
可惜，中国移动的互联网战略没有取得太好的成效，最大的原因是对互联网非常陌生的中国移动接连错过了门户、邮箱、手机浏览器等风口，显然，深谙电信领域的中国移动还没有熟悉互联网领域的玩法。
年，为深化互联网战略，中国移动推出
（
），试图掌控移动互联网的入口，但结果是事与愿违，
平台由于界面、流程、内容等方面的弱势，在跟苹果的
，谷歌的官方应用商店相比完全落于下风，甚至比不上
平台、
等一些“小众”的内容分发平台。
年
月，腾讯在
的基础上推出微信，核心功能是支持跨通信运营商、跨操作系统平台通过网络快速发送免费语音短信、视频、图片和文字，微信一经推出，借助之前庞大的
用户群，微信的发展势如破竹，一年半时间实现了突破了一亿用户。
个月以后，
年的
月，中国移动针锋相对地推出飞聊，一个内部定位于对抗微信的应用，核心功能同样是通过手机网络免费发送语音消息、图片和文字，相比微信，飞聊还有一个非常强大的优势，以手机号码为用户身份识别，可以实现跟短信的互通，此项目由中国移动高层亲自督导发展，业界寄予了很高的厚望。而到
年
月，这个移动互联网战略中重要产品之一，随着一则业务变更短信通知，宣告正式停用。而其时，微信的国内用户超过
亿，海外用户超过了
亿。
事后，人们分析起飞聊为什么失败，有人说飞聊错过了最佳市场时机，但我不这样认为，飞聊只比微信晚推出
个月时间，以当时中国的用户优势和资源优势，要弥补这点时间差距应该说是轻而易举的，飞聊失败的最主要的原因有两方面，一是中国移动在业务创新竞争力方面先天不足，无论是人才、组织还是运营理念；另一方面是传统业务的强势“侵食”了新业务的发展空间——当时中国移动一直对飞聊导致的短彩信的“减收”忧心忡忡，当时中国移动一名高管在评价飞聊时称“我们简直就是在自己挖自己的墙角！”
年，面对微信对中国移动传统业务的冲击，中国移动有点急了，甚至有点病急乱投医的感觉，比如那时横空出世了一个名为
的类微信产品，不过不到一个月被迅速叫停，也算是业内一个笑谈了。
而这时候的腾讯已经完全摆脱了对中国移动的依赖，
年，腾讯收入中“移动及电信增值服务“的营收占比已经下降至
.
%，主要营收来源于变成了互联网增值服务（主要是游戏业务）。如果以“移动及电信增值服务的营收占比”这个数据来看腾讯对中国移动的依赖程度，我们可以看出，腾讯对中国移动的依赖程度越来越小。可以说是中国移动给腾讯打开了一扇小窗子，而腾讯很快就跳出这个小窗子闯出了一片世界。
年，中国移动营收
亿元，是
年的
倍，而腾讯营收
.
亿元，是
年的
倍。
年
月
日，腾讯收于
.
港元/股，总市值达到
亿港元，折合美元为
亿美元。这是中国互联网公司市值首次突破
亿美元大关。第四回合：追不上
年中国移动拿到了
牌照，由于另外两家运营商并未拿到
牌照，中国移动取得了先发优势，为了将这种优势最大限度地发挥出来，中国移动把全部精力都放到了
大发展上去。而
的发展也将中国移动从
时代的泥淖中挣脱了出来，营收和利润保持稳步增长，而资本市场也对中国移动的未来很看好，股价持续上升，一切又似乎回到了曾经的辉煌时光。
但重回发展快车道的中国移动并没有重新回到“躺着数钱”的日子，相反，它浑身上下充满着危机意识，不停地推进自身变革，试图追上互联网公司的步伐，不至于被甩掉。
中国移动还有一个梦想就是，互联网企业能做成了，我凭什么就做不成？我不光要做成，有用户、有现金、有资源的中国移动要做得更好，要再造一个中国移动，要实现对腾讯的反超！这就是中国移动三条曲线的背后意图，前面两条曲线稳住大局，后面一条曲线实现超越。
可惜后来形势发生了变化，一是
移动网络的兴起，二是移动互联网应用的兴旺，直接帮助运营商催生出另外一个可以赖以吃饭的业务——流量业务，而流量业务也迅速成为了运营商的支柱业务，取代语音业务的支柱地位，甚至，流量业务的增长力度远远超出运营商的预计，拉动整体发展开始提速。
这时候，运营商对待互联网企业的态度就开始变得模糊了，过去互联网企业主要扮演的是颠覆者的角色，对运营商可以说是百害而无一益，所以运营商要跟它们正面对抗，要去反颠覆，那时候双方可以说是两个阵营。而今天，运营商的流量业务主要还是依靠互联网企业的业务支撑起来，说得不好听运营商的吃的饭还是拜人所赐，双方可以说是“一荣俱荣、一损俱损”的关系。而经过时间的推移，前期互联网企业给运营商上加诸的痛苦也逐渐被遗忘，于是就有了后面中国联通、中国电信向巨头互联网企业的“投诚”，共谋发展，而中国移动也被迫跟进。
于是，三条曲线战略还没实现就草草走下舞台，随后，“大连接”战略浓墨登场，这背后的寓意就是——既然靠流量就能躺着赚钱，为什么还费劲跪着赚那些根本赚不到的钱呢？
从
年开始，腾讯开始把“连接一切”作为战略目标，提供社交平台与数字内容两项核心服务，通过
、微信、游戏、社交网络平台等核心业务开疆辟土，同时开始挥舞着支票本在全世界范围内开展一系列投资、收购，奠定了腾讯帝国的基础。
从
到
年的五年时间里，腾讯进入了属于中国移动互联网、也是属于腾讯自己的黄金时代，借助中国市场巨大的人口红利，互联网企业取得巨大的成功，到后来，已经取得初步成功、掌握一定资源的互联网企业开始通过投资、并购、孵化、联盟等方式开始建立自己的生态，依据“大者恒大”的马太法则，互联网企业就像滚雪球式地继续发展壮大，触角越来越多，边界越来越宽，开始全方位进入到人们生活衣食住行医疗教育娱乐等等方方面面。
到
年，随着国内市场人口红利的消耗殆尽，腾讯发展进入滞胀期，随后腾讯主动调整了组织架构，新成立云与智慧产业事业群、平台与内容事业群，并将原七大事业群进行了压缩，主要是要将人工智能、大数据和云计算等对未来影响深远的业务植根在企业整体的运营体系中，而不是像过去一样依附在主要经营体系，作为增值业务的存在。业界人士解读，这次组织架构的调整显示出腾讯正在着力从消费互联网向产业互联网转向。
腾讯这样的调整立竿见影，
年腾讯迅速稳定了局面，回到了正常轨道。不光是腾讯自身的主营业务重拾发展势头，其外局布局也是处处开花，比如，
年腾讯买入
多万股特斯拉股票，最近特斯拉股价创新高，腾讯从这笔交易中赚到了
亿元人民币。可以说，腾讯帝国已经形成，而且坚如磐石。
而
年的中国移动就显得相当狼狈，前三季度营运收入为人民币
亿元，比上年同期下降
.
%；净利润为人民币
亿元，比上年同期下降
.
%，这是中国移动发展史上从未遇到过的“大败局”。更可怕的是通信服务收入的持续下降，这充分说明传统通信业务已经走到尽头，很难再有大的起色，甚至在未来相当长一段时间内会持续拖累整体经营业绩的增长，虽然客户在增长、语音通信时长在增长、流量使用总量在增长，&#
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;但收入不增反降，“增量不增收”的顽疾已经演变成了“增量减收”。
中国移动近年来的表现让人失望，而每一个让人失望的现状背后都有一个让人绝望的原因。在推进转型方面，相比互联网企业，甚至相比国外运营商，国内运营商背着一个沉重的包袱和一个无处不在的枷锁。
包袱——国内三大运营商加起来一共有一百多万员工，其中大量是属于低价值的劳动密集型岗位，互联网企业、国外运营商可以很轻松地通过裁员甩掉这个包袱，但国内运营商作为国企，大规模裁员这个方式没有国家的统一安排是绝对行不通的。
枷锁——运营商的国有企业体制，这背后就是它们的权利和义务，而权利和义务直接决定了其经营范围和经营管理方式，比如运营商的经营范围是受限的，无法自行选择转型发展的方向和领域，比如国企必须肩负稳定国有经济的重责，不能激进、不能盲目创新，不能造成国有资产流失，比如运营商的人工成本是国资委双控的，一是控制总量，二是控制人均，这就意味着运营商的激励手段非常受限。正如那句话说的“所有人都知道月薪
是无法做出伟大的创新的，同时，所有人也知道，哪怕做出了伟大的创新，月薪还是
”。所以，中国在谋求自救的同时，还得先自我挣扎。
今天，在营收和利润上，中国移动还领先腾讯，但市值和增长速度上却已经被远远抛离，中国移动已经追不上腾讯的步伐了，甚至，可能以后都没有机会了。返回搜狐，查看更多
